预算编制怎么做，4大步骤一步一步来！

在预算分解之前，企业的财务人员要召集营销部、生产部、采购部、人力资源部等相关部门的负责人开会，通过对已设计好的经营预算预算表的培训，使各部人员对经营预算预算表的编制了如指掌。尽管如此，在预算编制过程中仍然避免不了讨价还价的现象。这个过程被称为预算“博弈”， “博弈”的过程也是统一全员思想认识、平衡资源的过程。通过预算分解来下达目标，分配和平衡资源是预算编制的主体工作，其操作如下。

操作方法

（01）第一是、销售预算目标分解企业的营销副总经理按预算小组提出的预算原则，组织下属部门和人员开始制定营销预算时，出现的问题是：完全按由下而上的预算，结果经常是销售收入和市场份额定得过低，而相应的费用却定得很高；而完全按自上而下的预算分解，会出现一级一级的经理的抵触，并且因为没有理解上级的意图而心存疑虑，认为是强加的目标而没有信心。既使是两者有效的结合，也达不到预期的效果。正如通用电气的CEO曾严厉批评的情况：“预算是美国企业的致命伤，它根本不该存在。预算的设定无异于划地自限。根据预算流程，通常只能得到每个人的最低产出，因为人人都企图讨价还价而将预算数字压低”。正确的做法是参照管理案例2-3“卓越公司20××年利润预测分析”，做好预测，做透分析，确定各项成本、费用占销售收入的比例。要分清固定费用和变动费用，即凡随着业务量变动而成正比例增减的费用,称为变动费用,凡不受业务量增减影响,每期的支出水平基木相同的费用,称为固定费用。凡是变动费用按和销售收入的比例关系，鼓励多花，相应的销售收入按比例也要增加；对固定费用严格按绝对数控制，不能超支。有这样的前提，按自上而下、由下而上的预算，两者有效的结合，才能到预期的效果。说到底，预算按自上而下、由下而上的，两者有效的结合的方式只是一种高层与下级的双向的沟通过程，而不是预算的编制方法。在销售预算目标分解前，由于在营销预算制定时“博弈” 表现的比较突出。因此在预算制定初期高层领导要先把销售与回款目标交给下级销售部门讨论，听取意见再最终确定年度目标。

（02）第二是 “博弈”的过程除了在营销预算制定时“博弈”表现的比较突出，在预算编制的全过程中“博弈”表现的也比较激烈。首先发生在营销层面。高层营销经理就下属部门提出的预算进行审查复核，并提出意见，这时“博弈”主要是高层营销经理帮助下级分析市场，分析产品，分析团队等各方的优势，为下级树立信心。对预算的修改意见应该与下级部门协商并取得一致，让下级部门和人员理解修改的理由是充分的，双方交换的数据和信息是可靠的。然后是最高层面的“博弈”，企业总经理、财务总监也会对高层营销经理制定的营销预算结果提出建议，同样的“博弈”过程会发生。这样的“博弈”过程必须是企业总经理、财务总监对市场、对产品非常熟悉，并具有较高的预算管理水平，在下级经理不情愿接受公司预算目标时，能非常具体的指出问题的原因，找到解决的办法。如果企业总经理、财务总监对高层营销经理提出的问题，都没有对策，这样的预算或许真的订得不太合适。所以企业的高层领导一定要认识的预算管理方案所制定的目标，要考核的不仅仅是下级，而最终考核的正是自己。这才是预算管理的精髓所在。

（03）第三是、当年度预算目标确定后预算编制就按以下七步流程操作（见图4-2预算编制七步流程），每经过一步都会出现以上所遇到的“博弈”，直到预算批准下达。

（04）第四是、审核和审批在作出最终批准经营预算之前，董事会下的预算委员会对所有部门的预算进行汇总、审核和平衡，以便保证经营预算能达到股东的要求，也要保证预算的完整性和可执行性。比如，需要审核权益利润率是否符合股东回报期望值，利润和利润率是否具有竞争力，生产部门的成本预算是否与营销部门的销售量预算相适应；财务部门是否可以提供相应的现金流保证营销预算得以实行；营销收入提供的现金流入量是否足以维持生产和营运，如果不够财务应该采取什么办法筹措资金，等等。此外，还要审核预算的编制是否符合年度规划、预算编制是否太保守或太夸张 、是否结合工作计划或专案编制预算、大金额的费用预算是否编制用途说明表，与往年相比有重大差异的项目是否出现异常，支出的合理性，而不是一味地删减预算费用。审核时财务总监还要和资金使用部门的责任人进行面对面沟通已达到充分理解。全部流程走完，最后报董事会审批。

特别提示

内容摘自贾卒著作·《全面预算管理实践》